Meetafy.dk
Ledelse

Træn de menneskelige kapaciteter – hent 30% på indtjeningen

Træn de menneskelige kapaciteter – hent 30% på indtjeningen

Flertallet af medarbejdere anvender kun 80 % af deres faglige og menneskelige kapaciteter.

Og hvad vil det nu egentlig sige?

Faglige kapaciteter dækker over evnen til fx

  • at mestre sit arbejde
  • at komme i mål med sine opgaver
  • at svare korrekt på spørgsmål om sit fagområde

Menneskelige kapaciteter dækker evnen til fx

  • at modtage feedback
  • at håndtere pressede situationer
  • at dele sin viden med kollegerne
  • at løse konflikter, som man måtte være en del af.

De medarbejdere, der anvender deres fulde potentiale og udvikler sig fagligt, vil uden tvivl levere en større arbejdsindsats. De er mere loyale over for organisationen. De håndterer forandringer bedre. Og de er gode ambassadører – ja, faktisk også mange år efter, de har forladt virksomheden.

Evnen til at samarbejde er en forudsætning for at udvikle nye kapaciteter

Det er imidlertid ikke muligt direkte at øge en medarbejders faglige kapaciteter, og det er umuligt at gøre det isoleret. Og hvorfor nu det? Jo, hvis virksomheden og medarbejderen ønsker at udvikle nye faglige kapaciteter, skal I starte med at udvikle de menneskelige kompetencer. Et eksempel er, at at evnen til at samarbejde en grundlæggende forudsætning for, at de faglige kapaciteter kan udvikles.

De medarbejdere, der har svært ved at samarbejde med deres kolleger, vil over tid blive isolerede og stagnere i deres udvikling. Når vi samarbejder med andre, lærer vi noget nyt og udvikler os. Men et godt samarbejde kræver også, at vi lærer at håndtere og løse de konflikter, vi bliver en del af. Vi skal lære at modtage feedback lige meget, hvor dårligt formuleret den er. Vi skal håndtere uforudsete problemer og forandringer og være mere inspirerende end irriterende at være sammen med. Evnen til at samarbejde er altså en forudsætning for udvikling af nye kapaciteter.

Alder er ingen garanti for vi mestrer at samarbejde

Den faglige udvikling kræver altså personlig udvikling og træning i at begå sig i de forskellige sociale og kulturelle relationer, som vi befinder os i.

Spørgsmålet er så: Hvor stort et ansvar skal virksomheden tage for, at medarbejderne mestrer at samarbejde?

Uddannelserne arbejder på at gøre unge mennesker klar til arbejdsmarkedet. Men for mange unge er det vanskeligt at samarbejde for fælles mål – og ikke kun for egne mål – løse konflikter og skabe konsensus. Det er svært at acceptere, at der ikke findes win-win i en forhandling og modtage feedback uden at man kan bortforklare – og ‘søforklare’.

Måske er det ikke alene de unge, som har svært ved at tage imod feedback eller løse konflikter. Mere end 50 % af danskere, der bliver gift for første gang, bliver skilt. Og blandt de danskere, der bliver gift for anden gang, er tallene endnu højere. Bliver man gift for tredje gang, er man dårligst til at holde sammen. Så nej, der er ikke nogen indikation af alder gør os bedre til at samarbejde.

Det er måske slet ikke et spørgsmål om, hvor stor et ansvar, virksomheden bør eller skal tage. Det handler snarere om at gøre medarbejderne bedre til at samarbejde, fordi det faktisk skaber værdi for virksomheden i form af højere effektivitet og performance.

Lederen er også en medarbejder

Det er vigtigt at huske, at lederen også er en medarbejder. Alle undersøgelser viser, at de ledere, som mestrer de menneskelige kapaciteter, forstår at skabe bedre teams og større arbejdsglæde blandt sine medarbejdere.

Når det handler om forretning, så er træning af lederne i at udvikle deres fulde menneskelige kapacitet en rigtig god forretning. Så enkelt er det. Forløb hos Genentech-Roche, Pixar, Oracle, Intel og Statoil har resulteret i en stigning på mere over 30 %, når det gælder medarbejdernes tilfredshed og ikke mindst indtjeningen i de specifikke afdelinger, hvor lederen og medarbejderne trænede deres evne til at være nærværende og interesserede i hinanden.

Jon R. Katzenback og Douglas K. Smith fremhæver i flere af deres bøger en række eksempler, hvor udviklingen af menneskelige kapaciteter i teams, har styrket udviklingen af de faglige kapaciteter.

Robert Kegan og Lisa Lahay fortæller i deres bog Immunity to Change, hvordan en systemisk udvikling af de faglige kompetencer fejler i forhold til den adaptive udvikling.

Kort og godt: Der kan altså være mere end 30% at hente på indtjeningen, hvis virksomheden træner de menneskelige kapaciteter. Udviklingen af de menneskelige kapaciteter giver nemlig adgang til de faglige. De styrker det samspil med andre mennesker, der er en grundlæggende forudsætning for, at den faglige udvikling kan ske.

Flemming Christensen

I mere end to årtier har Flemming Christensen sat den originale, autentiske og passionerede leder på dagsordenen. Internationale virksomheder har qua hans virksomhed THINK ABOUT IT fået øje på kombinationen mellem business excellence og personal excellence. Flemming Christensen integrerer anerkendt psykologi med moderne teorier om ledelse og teamarbejde samt filosofi og er blandt de førende eksperter i verden inden for Enneagrammet. Flemming Christensen har uddannet ledere hos bl.a. Lundbeck, Microsoft, Novo Nordisk, Novozymes, Danske Bank, Danica Pension, Georg Jensen, Grundfos, Top Danmark m.fl. Han er desuden forfatter til mere end 14 bøger, er flittig blogger og producerer både video og podcast på portalen Enneagrammetnextlevel.dk 

Skriv et svar

Din e-mailadresse vil ikke blive publiceret. Krævede felter er markeret med *