DISTRIBUERET LEDERSKAB: Medarbejdere bliver involveret og styrer projekter, koordinerer opgaver eller leder processer. Distribution er anderledes end den mere formelle delegering, fordi den løbende finder sted overalt i organisationen, hvor der er brug for ledelse. Men hvad er udfordringen ved distribueret lederskab?
Løber du med den her? Sådan begynder det ofte, når du som leder giver en opgave til en af dine medarbejdere.
I dag skærer mange organisationer i ledelseslagene, samtidig med at opgaverne bliver mere og mere komplekse. Det betyder, at flere og flere medarbejdere løser forskellige typer af opgaver, herunder ledelsesopgaver.
Formel og uformel ledelse eksisterer side om side i vores organisationer, og det foregår på alle niveauer.
Distribueret lederskab – i gråzonen mellem medarbejder og leder
De fleste medarbejdere synes, at det er spændende at få muligheden for at prøve kræfter med ledelse. Det kan imidlertid være svært at finde sig til rette i rollen som projektleder, koordinator eller teamleder. Årsagen er, at medarbejderne pludselig befinder sig i en gråzone mellem at være medarbejder og leder.
Ofte opdager medarbejderne for sent, at de ikke har fået det nødvendige mandat, det fulde ansvar eller de rigtige beslutningskompetencer. For hvad er det reelt, de skal løbe med? Og hvor langt må de løbe på egen hånd?
Jeg har via mit arbejde som ledelsesrådgiver og underviser i både private og offentlige organisationer mødt rigtig mange medarbejdere i forskellige uformelle ledelsesroller. Fælles for dem er, at de ofte bliver kastet ud i rollen som uformel leder. Hverken deres chef eller de selv har tænkt ret meget over, hvad det reelt er for en opgave, de står overfor. Selv om de er kommet fra mange forskellige organisationer, har mange ansvarsområder og roller, er det langt hen ad vejen de samme udfordringer, de står overfor.
Hvorfor er er distribueret lederskab en udfordring?
Udefineret rolle
Den typiske lederrolle er karakteriseret ved et mønster af ensartede, genkendelige og forudsigelige måder at forvalte rollen på.
Når vi kender rollen, opstiller vi en række forventninger til en bestemt adfærdsmåde. Vi er derfor trygge ved de formelle lederroller, fordi vi har en klar formodning om, hvad der ligger i rollen, og hvordan den forvaltes.
Anderledes er det for den uformelle lederrolle. Titler som koordinator, teamleder, projektleder og tovholdere er så nye funktioner, at der meget ofte er uklare eller manglende beskrivelser af den enkelte medarbejders rolle, opgaver, ansvar og beslutningskompetencer.
Manglende adfærdskodeks
Ud over den ofte meget korte historik for de nye funktioner har de uformelle ledere heller ikke et adfærdskodeks at spejle deres ageren i. Et adfærdskodeks kan i denne sammenhæng beskrives som et sæt skrevne eller uskrevne regler. Reglerne eksisterer i organisationen og beskriver, hvilken adfærd og typiske handlinger, der knytter sig til rollen, og som er uafhængige af den person, der besidder den.
Hvis der ikke tidligere har været en lignende funktion, er der som udgangspunkt heller ikke nogen eller noget, de eller organisationen kan læne sig op ad i forhold til den nye rolle. Det betyder, at omgivelserne kan have meget forskellige eller modsatrettede forventninger til, hvad det vil sige at være teamleder, koordinator eller tovholder m.v.
Det gør det ekstra svært at agere og kan give anledning til frustration og misforståelser både hos de uformelle ledere og kollegerne. Det kan være et spørgsmål om kollegerne i det daglige anerkender præmissen om, at teamkoordinatoren varetager visse ledelseslignende funktioner og derfor er modtagelige over for ledelse fra teamlederen. Eller om de konstant stiller spørgsmålstegn ved rollen og beslutningsmandatet.
Uklarheder skaber usikkerhed
Uklarheder skaber unødig usikkerhed og fører ofte til manglende resultater og forringet kvalitet i opgaveløsningen.
Et distribueret lederskab og de uformelle ledere udfordrer de fleste organisationer både organisatorisk og kulturelt. Det rykker ved den sædvanlige forståelse af, hvad en leder er, og hvad en medarbejder er. Så selvom vi langsomt er på vej til en kultur, hvor både er plads til formel og uformel ledelse, og hvor alle kan lede og alle vil lade sig lede, så er der lang vej igen.
Hvad kan en mening medarbejder tillade sig?
Line har lige afsluttet sin interne coachuddannelse i en stor medicinalvirksomhed. Hun skal fungere som coach for teams og deres teamleder, der hvor der er problemer med ressourcefordelingen og prioriteringen af opgaver. Hun deltager på deres tavlemøder og rapporterer status til administrationsafdelingen. Line synes, at det lyder spændende, og hun glæder sig til at komme i gang med arbejdet.
Et halvt år senere synes Line stadig, rollen er spændende. Men det er kommet bag på hende, hvor udfordrende den er. Specielt når hun skal give teamlederen feedback på, hvad hun ser, og et bud på, hvorfor noget ikke fungerer. For nogle gange handler det helt grundlæggende om ledelsesmæssige problemer.
Line har over for teamlederne flere gange prøvet at italesætte, hvor udfordringerne er. Men de agerer ikke på det, men ignorer de forslag, hun kommer med. Hun føler, at det kan være svært at komme videre.
Hun er er derfor kommet i tvivl om, hvad hun som almindelig medarbejder kan tillade sig? Hvor langt hun kan gå i forhold til at til teamlederne? Hun er jo ikke leder. Tvivlen er begyndt at påvirke hende og hendes arbejde. Hun er blevet mere tilbageholdende med at sige noget, også selvom hun kan se, at noget ikke fungerer ledelsesmæssigt. Det irriterer hende.
I situationen bliver Line opfattet som menig medarbejder af teamlederen, der hverken respekterer hendes rolle eller hendes autoritet, og derfor udfordrer hende. For at kunne agere optimalt i sin rolle har Line brug for en afklaring omkring både rolle, ansvar og beslutningskompetencer. Et klart mandat, som er kendt af både hende og af de teamledere, hvor hun skal fungere som coach.
Som leder har du en vigtig opgave
Som leder der nogle ting, du kan gøre for at hjælpe både dig selv og dine medarbejdere i forbindelse med distribueret ledelse.
Du skal sikre dig …
- at der er klarhed over opgavens omfang og mål
- at du forventningsafstemmer med medarbejderen, så I er enige om– hvad ligger der i rollen, og hvad der ikke ligger i rollen?
- at du giver det nødvendige mandat – hvad er det reelt de har bemyndigelse til
- at du giver ledelsesmæssig opbakning til de beslutninger og prioriteringer, den uformelle leder træffer
- at du og medarbejderen har en tæt dialog, og at du løbende giver sparring og feedback
Herudover skal du sikre, at der er organisatorisk tydelighed og kommunikation omkring medarbejdernes rolle og mandat. Det kræver, at du som leder tydeligt melder ud i forhold til medarbejderens kolleger og andre chefer, der skal samarbejde med den uformelle leder.
Hvorfor gør vi det her? Og hvad opnår vi ved at gøre det på denne måde?
Med andre ord: Scenen skal sættes, og medarbejderen skal køres i stilling
Og så er det vigtigt at huske på, at selvom du som leder distribuerer en ledelsesopgave, er det stadig dit ansvar, at opgaverne bliver løst.
