Meetafy.dk
Ledelse

Behøver et EXIT være en nødudgang?

Behøver et EXIT være en nødudgang?

 

EXIT, EXIT, EXIT … Vi ser skiltene i kulturinstitutioner, indkøbscentre, transportområder og mange andre steder. Det er indprentet i vores underbevidsthed, at vi skal søge dertil, hvis vi skal hurtigt væk fra en farlig situation. Exit skal søges i et højt tempo, hvis noget farligt er på færde.

Exit’en kan også være en passage, der skal gennemgås uden en masse snak, fordi oplevelsen fra det sted, vi forlader stadig sidder i kroppen på den enkelte og sådan lige skal fordøjes, før vi deler vores refleksioner med andre.

Exit-samtaler muligheder og faldgruber

Da jeg for 1½ år siden forlod et lederjob i en større kommune, blev jeg kontaktet af en konsulent fra kommunens borgmesterforvaltning, som spurgte om jeg ville stille op til et interview, fordi kommunen var undervejs med at udvikle en model for, hvorledes en EXIT-samtale kunne foregå for ledere i kommunen fremadrettet.

Det blev starten på en dialog, som efter kort tid synliggjorde de mange potentialer, men også faldgruber, som et sådan koncept kunne have.

Potentialer:

  • Den afgående leder ville være en god ekstern ambassadør fremadrettet for organisationen efter en anerkendende Exit
  • God signalværdi at afholde Exit-samtaler. Signalet om en organisationskultur præget af åbenhed, mod og vilje til også at imødekomme og håndtere evt. kritik
  • En leder/medarbejder, der siger farvel, har på samme tid et internt og eksternt perspektiv på organisationen
  • Viden om hvad organisationen skal være opmærksom på, når den nye leder kommer

Faldgruber:

  • Overfladekommunikation uden effekt
  • Upersonligt, hvis ideen reduceres til at køre efter en ensartet skabelon uden personligt lokalt design
  • Det asymmetriske magtforhold kan forstyrre kommunikationen
  • Problematisk, hvis den blivende, overordnede leder ikke magter at skabe den fornødne åbenhed
  • At bruge tid på noget, som er politisk korrekt; men som ikke giver værdi

Exit-samtaler benævnes med forskellige ord som fratrædelsessamtaler, ”Kom godt videre – samtale” og lignende.

Ord skaber virkelighed, ord skaber associationer, og ord guider vores mentale tilgange, så det er ikke ligegyldigt, hvor vi starter dialogen, og hvilke ord vi anvender i forhold til det ønskede output af vores handlinger.

Succesfuld onboarding - men hvad med en exitplan?

De fleste organisationer har en on boarding plan, men hvordan skal slutningen på samarbejdet foregå? Foto: Unsplash

Succesfuld on boarding plan – men hvad med exit?

De fleste organisationer har en plan for, hvorledes de tager imod nye medarbejdere generelt, og helt specifikt er der udarbejdet et on-boarding program for organisationens ledere. Alle har fokus på det kommende samarbejde og ønsker at komme godt fra start; men hvorledes slutningen på samarbejdet skal foregå, taler vi ikke så meget om.

Det er forudsigeligt, at der kommer en slutning, og slutningen kommer hurtigere i dag end i tidligere. Vi går nok på arbejde for at forsørge os; men vigtigere for den enkelte leder i dag er det at opleve progression samt mening i arbejdet.

Det betyder, at ledere i dag er langt mere mobile af egen drift for at sikre sig personlig – og faglig udvikling, eller organisationen vælger relativt hurtigt at opsige samarbejdet, hvis ikke lederen performer som forventet.

Er det tabubelagt at tale om exit?

Det kan virke upassende eller nærmest tabubelagt i et on-boarding program også at tale om, hvorledes samarbejdet senere skal ophøre.

Vi ved, at en leders start har en række faser, som gør sig gældende for de fleste. Disse faser forsøger et on-boarding program at tage højde for; men på samme vis har et exit-forløb også sine faser. Faser, som vi organisatorisk skal give mere opmærksomhed for både at gøre det godt for den enkelte leder; men mindst lige så meget for at skabe læring i virksomheden eller den organisatoriske enhed lederen forlader.

Det vigtige farvel

En leders exit er ofte et komprimeret forløb, hvor mange følelser er på spil for den, der siger farvel, og for dem, der siges farvel til.
Hvert eneste farvel har sin unikke iklædning afhængig af situationen. Forlader lederen organisationen, fordi vedkommende:

  • Går på pension?
  • Har søgt et andet lignende job?
  • Har søgt et avancement job?
  • Er blevet opsagt/fritstillet?
  • Starter egen virksomhed?
  • Aldrig faldt til – hvilket alle ved; men ingen taler om?

Og endelig betyder den afgående leders personlighed og organisationens kultur rigtig meget for, hvorledes et exitforløb kan forløbe.

Kort sagt meget er på spil, og uden et exit-program overlades forløbet til alt for mange tilfældigheder.

Den gode exitplan

Efterlader forandringen et ledelsesmæssigt tomrum? Hvad skal kommunikeres? … Foto: Mantas Hesthaven, Unsplash

Den gode exit-plan

Exitplanen må naturligt være tilpasset sin kontekst. Der er stor forskel på, om vi taler om en privat eller offentlig virksomhed, hvad virksomheden producerer/arbejder med, om lederen leder pr. langdistance eller er tilstede blandt medarbejderne etc.

Men uanset hvad, så:

  • skal der kommunikeres, og indholdet, timingen, rækkefølgen og involveringen af omgivelserne betyder noget for, hvorledes exit-forløbet bliver. Hvem har ansvaret og kompetencerne i det forløb?
  • efterlader forandringen et ledelsesmæssigt tomrum. Hvem kvalificerer det tomrum?
  • er der viden og indsigter, der forlader organisationen med den afgående leder. Hvem sikrer, at den viden gøres tilgængelig og sorteres i relevante kontekster?
  • skal der siges pænt farvel. Hvordan gør vi det i vores kultur, og hvem har ansvaret for det, når nu lederen ikke kan føre taktstokken?

Hvem sikrer, at der bliver sat ord på angsten forbundet med et lederskifte?

Vi har ofte fokus på individet – på den person, der forlader organisationen, og vi glemmer at bruge situationen, som en udviklingsplatform for organisationens kultur og faglige udvikling.

Lige netop på dette tidspunkt er det umagen værd at rammesætte processer. Processerne skal kvalificere organisationens/medarbejdernes mindset i forhold til at se den afgående leders kvalitative aftryk. Processen skal også give en kollektiv bevidsthed om, hvad organisationen nu skal vægte for at fastholde og udvikle sig. Hvor er udviklingspotentialet i situationen?

Her er vigtigt at stille en række spørgsmål som:

  • Hvad gør det ved os, at vores leder forlader os?
  • Hvilket arvegodt har vi, som vi ønsker at værne om i fremtiden?
  • Hvor gode er vi til at give følgeskab til vores ledere?
  • Hvor trænger vi til at udvikle os?
  • Hvilke kompetencer og menneskelige egenskaber drømmer vi om, at vores næste leder skal besidde? Er det realistisk at forestille sig, at en sådan person findes?
  • Hvordan vil vi tage imod vores nye leder – den første dag, de første 100 dage og om et år?

Mindre styring – mere ledelse

Styringsteknologier har deres berettigelse og er nødvendige i vores moderne samfund; men antallet af styringsværktøjer har taget overhånd. De bliver i visse situationer meningsløse handlinger, vi foretager som ritualer, fordi de i deres udgangspunkt kan have smukke intentioner; men i virkelighedens verden ikke giver den fornødne værdi.

Hvert fagområde kan, når de gennemgår deres styringsværktøjer med en ”tættekam” finde eksempler på praksisser, som trænger til at blive revurderet i forhold til deres kvalitative effekter i organisationen.

Indførelse af exit-samtaler må ikke blive en lignende ensartet styringsteknologi, som bliver rullet ud over en hel kommunens eller koncerns decentrale enheder – for så mister den sin autencitet og bliver uden værdi for alle parter.

Hverdagskulturen er vigtig

Vi skal arbejde for at have en dialogorienteret hverdagspraksis, hvor leder og medarbejder løbende er i dialog uden at denne dialog foretages efter et overordnet vedtaget formkrav. Det stiller krav til såvel leder som medarbejder, og opgaven er ikke bare let, idet tiden er knap og magtforholdet asymmetrisk, hvilket har en betydning; men det kan håndteres i et samskabende fællesskab.

Så hvad kunne være relevant for en overordnet leder at tale om, når en mellemleder af egen drift forlader en arbejdsplads?

  • Hvad kunne vi have gjort for at få dig til at blive?
  • Hvad er det, der motiverer dig til at søge nyt?
  • Hvad er vores organisations største udfordring set fra dit perspektiv?
  • Hvis vi skal udvikle os, hvad skal vi så have modet til at turde?
  • Hvad er det bedste råd du kan give til mig i min funktion – hvad ville du gøre, hvis du havde mine ”mokkasiner” på?
  • Kunne dette farvel også være et ”på gensyn” set fra dit perspektiv?
Burde vi tale om x-change i stedet for exit?

Er der et bedre ord for exit i fremtiden? Foto: Joshua Ness, Unsplash

Burde vi i stedet tale om X-change?

Jeg ser megen værdi i exit-planer, processer og samtaler; men jeg bryder mig ikke om ordet exit, hvilket min indledning til denne artikel også signalerede.

Det rigtige ord eller begreb er ikke kommet til mig endnu. Jeg tænker skiftesporssamtale, rejsefortælling, perronmøde … Mit bedste bud lige nu er X-change.

Kom med alternative forslag i kommentarboksen under denne artikel.

Det vil være berigende at få flere perspektiver på dette tiltag, som stille og roligt bliver sat i gang i flere organisationer, hvis ikke der allerede er en sådan praksis.

Marianne Ubbe

Marianne Ubbe er proceskonsulent og yder ledelsessparring, teamudvikling og organisationsudvikling. Mariannes teoretiske baggrund er en master i Ledelse & Organisationsudvikling. Derudover er hun certificeret Enneagram Practitioner fra Enneagramakademiet, Life & Businesscoach fra Manning Inspire og Stresscoach fra Forbyg Stress. Mariannes praktiske ledererfaring er erhvervet som skoleleder igennem 28 år på tre forskellige Folkeskoler på Fyn.Marianne har hele sit arbejdsliv arbejdet med mental sundhed i såvel børne / unge- som voksenhøjde og hendes pædagogisk psykologiske baggrund gør, at hun i dag leverer coaching til mennesker i alle aldre, der hvor de nu er i livet.

Skriv et svar

Din e-mailadresse vil ikke blive publiceret. Krævede felter er markeret med *