Forstyrrende ledelsessparring – er det noget, vi skal bruge tid og penge på?

Det er nu, det er nu… Jeg har sat mig til tasterne for at skrive mit første blogindlæg til Meetafy. Hvad skal jeg prioritere at starte med? Hvordan skriver de andre bloggere? Kan jeg matche deres niveau?

Den ansvarshavende journalist kontaktede mig og sagde, at jeg havde en meget interessant profil. Jeg takkede og fortalte om alle mine talenter og tanker om, hvilke berigende blogindlæg jeg fra min hånd kunne berige med … og det var ikke så lidt.

Og nu sidder jeg så her og skal levere varen. Kan jeg leve op til mine ord? Kan jeg leve op til forventningerne?
Ja, tvivlen, angsten og den dømmende tale har godt tag i mig. Akkurat således som alle har oplevet det, når de skal starte i et nyt job og ikke mindst, når en leder starter i sit første lederjob.

Vejen til det første lederjob

Inden lederen kan tage førertrøjen på, skal lederen igennem grueligt meget. Der skal researches for at lave en kvalificeret ansøgning. Ansøgningen skal skrives, og så kommer ventetiden – ”bliver jeg kaldt til samtale?”.

Ja, sørme så! Nu skal den have hele armen.

Der var god kemi, samtalen gik godt, og jeg er med i anden runde. Samtale nr. 2 skal ikke være en gentagelse af første samtale. Nej, nu skal de rigtig mærke, hvor kompetent jeg er til at lede i kompleksitet, dilemmaer og paradokser. Jeg forbereder mig så alle i ansættelsespanelet oplever sig set og hørt – YES jeg fik jobbet!

Hvad gør vi, når angsten og tvivlen melder sig?

Ansættelsesforløbet er som en festtale; men hvordan gør vi i praksis, når angsten og tvivlen melder sig? Når alles øjne hviler på den nye leders første handlinger? Når kritikken spreder sig i krogene uden at komme rigtig til orde?

Vi har på vores breddegrader en meget flad ledelsesstil. Vi møder hinanden i øjenhøjde i gensidig respekt for som et team at kunne løfte opgaven, vi har påtaget os. Denne skandinaviske ledelsesmodel er uvurderlig i forhold til at skabe ejerskab, samskabelse og nytænkning på vores arbejdspladser. Samtidig med det har vi stadig en hierarkisk opbygget ledelsesstreng, der gør, at de fleste ledere befinder sig i en mellemlederrolle; men samtidig som den øverste decentrale leder.

Det er et fint system, som betyder, at vi er fælles om succesen. Fiaskoen forventer vi – og med rette – at lederen tager på sin kappe. Sådan er det, og sådan skal det være for at få hverdagen med fokus på opgaven til at fungere.

Lederen skal være generøs og få sine omgivelser til at blomstre; men intet eller ingen blomstrer året rundt, når vi taler om den ægte vare. Det betyder, at der er en masse bøvl, en masse urimeligheder og en masse kompleksitet, som lederen skal kunne rumme og samtidig håndtere kvalitativt. Det meste af dette kan deles og håndteres i et ledelsesteam; men de sværeste beslutninger skal tages af den øverste leder – og her er lederen ladt alene og det gamle ordsprog: ”Der er koldt på toppen” mærkes som stadig gældende.

Når en leder skal løfte opgaven, dur det ikke at tvivle på egne kompetencer. Det dur ikke at blive i tvivlen, og det dur ikke at lade sig drive af sine egne uhensigtsmæssige måder at agere på under pres. Lederen må hæve sig over sig selv og situationen – kort sagt tage et helikopterperspektiv.

Det er ledere generelt dygtige til; men ofte presser lederen sig selv for hårdt, klarer skærene, kommer videre for en stund, og efter stund er en ny udfordrende ledelsessituation opstået igen. Hver case har sin unikke iklædning; men ofte er grundsubstansen sammenlignelig med tidligere udfordringer. Historien gentager sig og ofte med store menneskelige omkostninger for såvel ledere som medarbejdere.

Når helikopterperspektivet dannes fra en luftballon

Når mennesker er pressede, og det gælder også ledere, så forfalder vi ofte til at tage den kendte og på den korte bane forudsigelige vej. Vores kreativitet, vores evne til at tænke ”på kanten af boksen” og vores risikovillighed hæmmes. Det betyder, at vi håndterer vores udfordringer med velkendte rutiner og almindelig anerkendte tilgange uden at gøre os klart, hvad denne adfærd betyder for os og vores omgivelser på den lange bane.

Det kræver overskud at træde nye stier. Det kræver mod, og så kræver det ro til at tænke, planlægge og handle anderledes, end lederen selv og omgivelserne er vant til.

For at finde den ro, for at finde den kreativitet og for at finde det mod har lederen stadig brug for at tage et helikopterperspektiv på situationen; men turen skal denne gang ske i en luftballon og med en særlig coachende rejseledsager med ombord.

Lederen har brug for at komme ud i en anden kontekst, trænes i at lytte til sin egen indre stemme og forstyrres af en udefrakommende person, som ikke har noget følelsesmæssigt på spil over for lederen eller over for den organisation, lederen er ansvarlig for.

Vi er som mennesker tilbøjelige til at søge sparring hos fagfæller, kolleger, familie, venner eller nogen, som kender lige netop den arbejdsmæssige udfordring, vi står i. Nutidens mennesker, nutidens organisationer, kort sagt nutidens samfund har brug for kreative ledere. Ledere, der tør og formår at omsætte innovationsdagsordenen til praksis. Når vi forlader det kendte, forudsigelige og bekræftende, så åbnes der for en skatkiste af nye muligheder, nye energier, og ens ledelse kommer til at ske fra et mere autentisk sted i en selv.

Hellere høre violinens bue sprænge end at undlade at spænde den

Når en leder handler nytænkende og anderledes på baggrund af gennemarbejdede refleksioner, så er der for lederen noget på spil. Lederens sanser og hele engagement kommer fra et sted, hvor omgivelserne kan mærke, at lederen vil noget med sine medarbejdere, vil noget med den organisation lederen har påtaget sig ansvaret for.

Og når vi mennesker oplever dedikerede og reflekterede ledere, der tør tage en professionel og kærlig chance for deres organisation, ja så bliver lederen pludselig en rollemodel for sine medarbejdere.

Lederen viser vejen for medarbejderne til at tage ansvar og turde handle velvidende, at noget kan gå galt; men at fejle efter at have søgt sparring, efter at have reflekteret og foretaget bevidste valg om at gå anderledes veje, det er til at leve med. Hellere høre violinens bue sprænge end at undlade at spænde den. Som oftest holder buen og samspillet med hele orkesteret løfter sig til noget mere livgivende.

Alenetid er som at lægge kartofler i god jord

Vi taler om tid, som noget vi har for lidt af; men taler vi om, hvordan vi bruger vores tid? Når ledere prioriterer alenetid med en forstyrrende og understøttende samtalepartner – altså søger ledelsessparring, så investerer lederen i sin organisation. Den slags investering er som at lægge kartofler i god jord – de kommer tifold igen.

Og ja, vi kommer alle i tvivl. Vi bliver alle bange. Vi kommer alle til at regrediere under pres. Lige netop der, er det vigtigt at kende sin egen begrænsning og søge sparring fra et andet professionelt menneske, som du som leder ikke har en magt- eller anden relation til. En sparringspartner du senere kan sige farvel til, når tiden for at lukke den dør er kommet. Det handler om at sætte iltmasken for egen næse, så du som leder kan løfte den opgave, du har påtaget dig på en måde, der skaber merværdi for alle involverede.